Die ersten drei Kapitel

Die ersten Schritte eines Geschäftsführers

Der Korridor erstreckte sich wie eine aufgerissene Narbe im Leib eines alten Hauses, erhellt vom fahlen, schwachen Schein vereinzelter Glühbirnen. Auf dem Boden hatten sich getrockneter Schmutz und abgeblätterte Farbe zu chaotischen Mustern verbunden, wie zu Karten vergessener Reiche. Die Wände, einst schmutzig-grün gestrichen, waren inzwischen rissig und gekräuselt und gaben die Narben einer vergangenen Epoche preis.

Nur eine schief hängende Ehrentafel durchbrach die trostlose Gleichförmigkeit. Die Hälfte der Buchstaben in der Inschrift war verblasst, der Rest längst zu Staub zerfallen. Geblieben waren nur kaum sichtbare Rechtecke, gespenstische Umrisse von Porträts, die einst stolz auf die Vorübergehenden geblickt hatten und nun wie leere Fenster in eine verlorene Welt starrten.

Merkwürdigerweise bedrückte mich all das nicht. Im Gegenteil, es trieb mich an. Ich beschleunigte meinen Schritt, öffnete die Tür zur Werksverwaltung, dem frisch renovierten Teil dieses verfallenden Gebäudes, und trat in eine neue Welt ein, in die mein Land sieben Jahre zuvor hineingestolpert war.

Es war Ende August 1999. Erst wenige Monate zuvor war ich aus Norwegen zurückgekehrt, wo ich sechs Jahre lang studiert und gearbeitet hatte. Nach einem kurzen Halt in Moskau stand ich nun wieder in meiner Heimatstadt Nowgorod, bereit für eine Aufgabe, auf die ich, so glaubte ich, all die Jahre hingearbeitet hatte. Mit siebenunddreißig brannte ich darauf, alles Gelernte endlich anzuwenden. Ich war überzeugt, dass sich alles verändern lässt. Und genau dieser Korridor sollte mein erster Schritt auf diesem Weg werden.

Die Menschen, denen ich begegnete, grüßten höflich, doch in ihren Blicken lagen Vorsicht und Zurückhaltung. Niemand lächelte, als hallte in allen noch die alte Mahnung nach: „Lachen ohne Grund ist das Zeichen eines Narren.“ Nur die Sekretärin, eine junge Frau, die gerade ihr Germanistikstudium abgeschlossen hatte, erhob sich von ihrem Platz und schenkte mir ein Lächeln.

„Guten Morgen, Alexander Wladimirowitsch. Willkommen bei NovKom! Möchten Sie einen Tee?“

Ich zuckte zusammen, nicht wegen der Frage, sondern wegen der förmlichen Anrede Alexander Wladimirowitsch, die wie ein Echo aus einer vergangenen Zeit klang. Seit sechs Jahren hatte mich niemand mehr so angesprochen. In dieser Zeit hatte ich mir das Patronym abgewöhnt. In meinen Ohren klang es wie ein schiefer Akkord in einer vertrauten Melodie.

Ein paar Jahre zuvor hatte ich das Glück, an einer beinahe privaten Vorlesung in Oslo teilzunehmen, in einer kleinen Runde von kaum fünfzehn Personen. Sie war eigens für die Mitarbeiter von Norsk Energo organisiert worden, wo ich damals arbeitete; die Firma versuchte gerade, Kontakte nach Russland aufzubauen. Der Referent, ein Norweger und Kenner der russischen Kultur, wandte sich an seine Landsleute und sprach dabei Norwegisch. Wie sich später herausstellte, war ich der einzige Russe im Raum, was er nicht wusste.

Wenn man in einem Land aufwächst und lebt, nimmt man vieles als selbstverständlich hin, ohne je darüber nachzudenken. Um es anders zu sehen, braucht es einen frischen, unverstellten Blick von außen. Genau diesen Blick eröffnete mir jener Vortragende. Seine Schilderungen ließen mich meine eigene Kultur mit neuen Augen betrachten, und einige seiner Gedanken begann ich danach in die Praxis umzusetzen.

Besonders im Gedächtnis blieb mir seine Geschichte über einen Besuch in der Lenin-Bibliothek. Um ein paar Seiten zu kopieren, musste er ein kompliziertes Formular ausfüllen. Der kleinste Fehler, und alles begann von vorn. Dreimal schrieb er es neu, bis er schließlich ein zustimmendes Nicken von der jungen Frau hinter dem Schalter erhielt. Doch dann stockte sie kurz und erklärte plötzlich, ohne mit der Wimper zu zucken, dass dieses Buch nicht kopiert werden dürfe. Er gestand, dass er in diesem Moment beinahe über die Theke geklettert wäre, um sie zu erwürgen.

Ein Nachbar in der Schlange zog ihn leise beiseite und riet ihm:

„Warum denn so? Hier muss man menschlich vorgehen. Finde ihren Namen heraus, bring ihr eine Schokolade und bitte sie ganz freundschaftlich.“

Er glaubte es kaum, tat es aber. Und zu seiner Verwunderung fertigte die junge Frau sogar mehr Kopien an, als er verlangt hatte.

Diese Beobachtung wurde für ihn zum Schlüssel zum Verständnis: In Russland existieren zwei parallele Welten. Die eine, offiziell, mit dem Sie, mit Regeln, Verfahren und unsichtbaren Mauern. Die andere, informell, mit dem Du, mit Vertrauen, Freundschaft und offenen Türen. Die Kunst, in Russland Geschäfte zu machen, sagte er, bestehe darin, von der ersten in die zweite Welt überzugehen.

Damals traf mich dieser Gedanke wie ein Blitz, und in seinem Licht ergab plötzlich alles Sinn. Seitdem versuchte ich, den Vatersnamen zu vermeiden und schneller zum Du überzugehen. Die Atmosphäre veränderte sich sofort, ein freundlicher Umgang entstand, und darauf folgte Vertrauen.

Doch hier, bei NovKom, musste ich das wohl vergessen und wieder lernen, die Welt des Sie zu ertragen.

Trotzdem lächelte ich:

„Danke, Sweta, nicht nötig! Bitte bereite die Geschäftszahlen der letzten Jahre vor. Und noch etwas: Ich möchte mich persönlich mit allen Mitarbeitern der Werksverwaltung und mit jedem einzelnen Vorarbeiter treffen. Stell mir bitte einen Terminplan zusammen.“

Das Büro des Generaldirektors empfing mich mit Stille und einem massiven Schreibtisch, an dem man sich eher Entscheidungen über ganze Schicksale vorstellen konnte. Daneben stand ein kleinerer Tisch mit vier ordentlich aufgestellten Stühlen für Besucher. Alles im Raum schien darauf bedacht, eines klarzustellen: Hier befand sich das Machtzentrum.

Ich ging zum „Thron“ und setzte mich. Die Rückenlehne des Sessels gab sanft nach, als wolle sie mir zuflüstern: Jetzt bist du derjenige, der hier bestimmt. Klassische Symbolik der Macht, dachte ich schmunzelnd. Und sofort fasste ich den Entschluss: Für Gespräche mit Menschen würde ich an den kleineren Tisch wechseln, um diese Barriere zu beseitigen. Um mich nicht über andere zu erheben, sondern um Raum für Offenheit zu schaffen. Und vielleicht konnte ich mit der Zeit, trotz des unvermeidlichen Sie, Schritt für Schritt eine Atmosphäre des Vertrauens und des Teamgeistes wachsen lassen, die nur in der Welt des Du lebt.

Der Vormittag verging wie im Flug mit Treffen, ersten Bekanntschaften und Eindrücken von Menschen und Produktion. Als es Zeit fürs Mittagessen wurde, stellte sich heraus, dass sich die Kantine im Nachbarwerk befand, wohin ein Werksbus fuhr. Wie immer wollte ich zu Fuß gehen. Für mich war ein Spaziergang nicht nur eine Möglichkeit, mich zu bewegen und den Kopf freizubekommen, sondern auch eine Gelegenheit zum Nachdenken. Die Lösungen der schwierigsten Probleme, mit denen ich mich tagelang quälen konnte, kamen mir meistens beim Gehen, unverhofft, wie von selbst. Dann galt es nur, die Details auszuarbeiten.

Doch bei NovKom musste ich mir das sofort abgewöhnen: Das Werk lag in einer Industriezone ohne Gehwege. Fußgänger waren hier offenbar nicht vorgesehen. Selbst zum Nachbarwerk kam man nicht zu Fuß, also blieb nur, in den Werksbus zu steigen.

In der Kantine lag ein schwerer, dichter Geruch in der Luft, eine Mischung aus saurer Kohlsuppe, verbranntem Öl und Kompott aus Trockenfrüchten. All das war schmerzhaft vertraut, als hätte es mich direkt in die Vergangenheit zurückgeworfen. In den sechs Jahren meiner Abwesenheit hatte sich in den Werkskantinen Russlands offenbar nichts geändert.

Das Menü wirkte fast wie ein Museumsstück. Graupensuppe, klebriger Buchweizen mit einer Soße zweifelhafter Herkunft, ein Kotelett, das offenbar schon mehrere Runden überlebt hatte, und dieses Kompott, trüb und lauwarm. Ich saß an einem Plastiktisch, lauschte dem Stimmengewirr und dem Klappern der Tabletts, und plötzlich überkam mich ein unangenehmes Gefühl. Nicht wegen des Essens selbst, sondern wegen dessen, was es symbolisierte.

In der Motivationstheorie gibt es den Begriff der Hygienefaktoren. Solange sie vorhanden sind, bleiben sie unbemerkt, so wie saubere Luft oder eine glatte Straße unter den Füßen. Doch sobald sie verschwinden, gerät ein unsichtbares Getriebe ins Stocken. Ihr Fehlen trifft dich wie der Schlag einer lauten Glocke. An jenem Tag wurde mir besonders klar, wie wichtig diese unsichtbaren Details sind und wie ihr Fehlen beginnt, einen von innen auszuhöhlen.

Nein, ich bereute meine Entscheidung nicht, diesen Job anzunehmen. Doch die Last der Aufgaben schien in diesem Moment fast unerträglich. Gut, nicht weiter schlimm. Dann kam einfach ein weiterer Punkt auf die Liste, die Organisation einer ordentlichen Verpflegung. Für mich und für alle Mitarbeiter.

Vertrauen auf dem Prüfstand

Nichts hat mich in Norwegen stärker beeindruckt als das Maß an Vertrauen unter den Menschen. Im Russland der 90er lebten wir nach einer einfachen Regel: Was man unbeaufsichtigt ließ, war verloren. Geldbörse, Tasche, Fahrrad, alles musste man bei sich behalten. In Norwegen war es genau umgekehrt. Menschen verloren Geldbörsen, Schlüssel oder Schmuck, und alles kam zurück. Als ob die Dinge selbst den Weg nach Hause kannten.

Ein Erlebnis, das mich besonders prägte, ereignete sich in einem Sommer. Wir fuhren auf einer Landstraße, als wir ein Schild sahen: Jordbær – selvplukk (Erdbeeren – Selbstpflücken). Wir bogen ab. Auf dem Hof: kein Bauer, kein Verkäufer. Nur eine Scheune, Körbchen, Waagen und … eine Schüssel voller Geld. An der Wand eine Anweisung: Pflücke, wiege, zahle. Alles beruhte auf Vertrauen. In der Schüssel lagen mehr als 1.500 Kronen, rund zweihundert Dollar, und keine Menschenseele weit und breit.

Diese Geschichte mit der Erdbeerschüssel überraschte mich nicht nur, sie brachte mich auch als Ökonom zum Nachdenken. Vertrauen bedeutet nicht Naivität, sondern Effizienz. Wo Menschen einander vertrauen, braucht es keine Wachen, keine Kontrolleure, keine Unterschriften. Überflüssige Kosten verschwinden. Alles läuft schneller, einfacher und funktioniert besser.

Genau so eine Atmosphäre wollte ich mit der Zeit bei NovKom schaffen. Nicht hinter Förmlichkeiten verstecken, sondern als Team arbeiten und echte Probleme gemeinsam anpacken. Das war das eigentliche Ziel meiner persönlichen Gespräche mit jedem Mitarbeiter. Ich machte den ersten Schritt und öffnete mich, um Resonanz hervorzurufen. Natürlich wollte ich auch verstehen, was bisher tatsächlich geschehen war, und mich sofort an der Lösung der dringendsten Probleme beteiligen. Vor allem aber wollte ich das in Gang setzen, was ich einmal auf einem norwegischen Feld gesehen hatte: ein Klima des Vertrauens, das vieles trägt.

Die Gespräche mit den Mitarbeitern verliefen leicht: Manche teilten ihre Sorgen, andere brachten unerwartete Ideen ein, und nach und nach entstand ein Bild, das weitaus klarer war als jeder offizielle Bericht. Es stellte sich heraus, dass auf unserem Gelände bereits eine Baufirma arbeitete. Wir baten sie um ein Angebot für die Renovierung des Flurs, und eine Woche später roch es dort schon nach frischer Farbe.

Ich wollte einen hellen, schlichten Flur mit weißen Wänden und ohne Überflüssiges. Mit der Zeit sollten dort große Fotos unserer Produkte hängen, Anbaugeräte für Mähdrescher und andere Landmaschinen, aussagekräftige Aufnahmen, die mehr über uns erzählten als jede Parole. Jeder, der das Gebäude betrat, ob Kunde oder Mitarbeiter, sollte spüren, dass hier etwas Bedeutendes entsteht, etwas, auf das man stolz sein kann.

In der Verwaltungsküche stellten wir eine Mikrowelle auf. Nichts Besonderes, aber plötzlich wurden die Mittagspausen lebendiger und wärmer. Für die Produktionsmitarbeiter holten wir Angebote für warme Mahlzeiten ein und bereiteten Argumente für das bevorstehende Gespräch mit meinem Vorgesetzten, Hans aus Deutschland, vor. Damals war NovKom eine Tochtergesellschaft eines deutschen Familienunternehmens.

Das Wichtigste jedoch war die Einführung eines neuen Akkordsystems. Schon vor meinem Eintritt hatte man in Deutschland eine Excel-Datei mit Berechnungsformeln erstellt: Jeder Brigade wurde ein Wochensoll vorgegeben, und alles darüber hinaus floss in eine Prämie. Die Idee klang logisch: Wer mehr verdienen wollte, musste mehr leisten. Ein Teil der zusätzlichen Arbeit ging ans Unternehmen, der Rest an die Arbeiter. Ein klassisches Win-win-Modell. Ich arbeitete mich gründlich sowohl in das Gesamtsystem als auch in die Mechanik der Excel-Vorlage ein. In persönlichen Gesprächen mit den Vorarbeitern versuchte ich sicherzugehen, dass jeder die neue Regelung verstand und akzeptierte. Nach außen hin ja. Sie nickten und hielten sie sogar für gerecht.

Nach einem Monat zeigte sich jedoch, dass die Arbeiter ihrer eigenen Logik folgten. In der ersten Woche blieben sie bewusst knapp unter dem Soll, als würden sie sich einen Vorrat anlegen. In der zweiten schossen die Zahlen plötzlich in die Höhe, übertrafen den Plan um das Anderthalb- bis Doppelte, und schon floss die Prämie. Die dritte Woche verlief wieder fast im Leerlauf. Am Ende blieb die Monatsleistung dieselbe wie zuvor, bei gleichem Aufwand, aber mit höherem Lohn. Im Ergebnis: derselbe Kuchen, doch ein größerer Teil davon ging an die Arbeiter. Damit war genau das Gegenteil von dem erreicht, was die Einführung des Systems bezwecken sollte.

Das enttäuschte mich sehr: Der Aufbau einer Vertrauenskultur hatte einen schweren Schlag erlitten. Zugleich konnte ich nicht umhin, Respekt zu empfinden. Die Arbeiter hatten den Kern der Sache blitzschnell erfasst und das System mit natürlicher Findigkeit zu ihrem Vorteil genutzt. Ja, der Weg zum Vertrauen würde kein leichter sein, und die Regelung müsste gründlich überarbeitet werden, um diese Schlupflöcher zu schließen. Genau darüber wollte ich mit meinem Vorgesetzten sprechen, dessen Besuch wir erwarteten.

Wie der Kaiser nackt dasteht

Hans stieg wortlos aus dem Wagen. In seinem Blick lag so viel Wut, dass man das Gefühl hatte, eine Berührung würde genügen, und er würde explodieren. Mein „Guten Morgen“ mit einer beiläufigen Frage nach seiner Reise blieb in der Luft hängen, abgeschnitten von einem knappen „Später“.

Das Verwaltungsgebäude empfing uns in Weiß. Eine kleine Überraschung. Mein erster Strich für das neue Erscheinungsbild des Unternehmens. Frisch gestrichene Wände, saubere Sockelleisten. Geplant war, neue Lampen und Fotos unserer Produkte aufzuhängen.

Hans blieb im Türrahmen stehen.

„Was für ein Scheiß ist das?!“ fuhr er mich an.

„Wie viel hat das gekostet?“

Ich nannte die Summe. In seinem Gesicht zuckte etwas, als hätte ihn ein plötzlicher Zahnschmerz durchfahren.

„Die gesamte Werksverwaltung – raus. Sofort.“

Eine Minute später standen wir schon draußen im Hof, in einer Reihe vor dem Verwaltungsgebäude. Ein Teil der Fassade glänzte mit neuen Fensterrahmen, doch der Rest zog einen zurück in die Vergangenheit: abgeplatzte Wände, trübe Scheiben, durch die kaum Licht drang, stellenweise durch Sperrholz ersetzt.

Links erhob sich die Produktionshalle, durch einen schmalen Gang mit der Verwaltung verbunden. Ihre riesigen Fenster, wie die müden Augen eines Riesen, waren von Schmutz überzogen und an einigen Stellen mit Eisenplatten vernagelt. Dahinter schimmerten die Konturen von Pressen und Maschinen; dumpfes Grollen drang heraus, immer wieder durch Kreischen und metallisches Klopfen zerschnitten, als würde jemand mit einem Hammer auf leere Fässer schlagen.

Rechts zogen sich Lagerhäuser und die Lackiererei hin, von wo ein schwerer Geruch nach Farbe und Lösungsmitteln herüberwehte. Dunkle Flecken auf den Scheiben ließen die Schatten von Arbeitern in Overalls und Masken erahnen, Spritzpistolen in den Händen.

Schwere Wolken hingen so tief, dass es wirkte, als drückten sie uns nach unten. Der Wind kroch unter die Jacke, wirbelte Papierfetzen auf und jagte sie entlang der Mauern.

Hans schritt vor uns auf und ab wie ein Offizier vor seinen Soldaten. Er sprach nicht, er hieb in scharfen, wütenden Sätzen auf Deutsch auf uns ein. Ich verstand nur Bruchstücke:

Das neue System war ein Geschenk. Die Arbeiter haben betrogen. Die Prämie wurde gestohlen. Wir Manager haben versagt. Umsetzen. Keine Änderungen. Keine Nachsicht. Schnell.

Wir standen stumm. Die meisten verstanden kein Wort. Das war auch nicht nötig, denn die Botschaft war ohne Übersetzung eindeutig.

Das neue Bezahlsystem war sein Werk, sein Stolz. Dass man es umgangen hatte, empfand er nicht als List, sondern als persönliche Beleidigung. Eine Ohrfeige. Das verstand ich.

Aber das Verstehen machte es nicht leichter. In mir stellte sich alles auf den Kopf, sowohl durch den Inhalt seiner Rede als auch durch die Art, wie er sie hielt. Sie fegte alles hinweg: Selbstachtung, Würde und das zerbrechliche Gewebe des Vertrauens, das ich so mühsam zu knüpfen begonnen hatte.

In diesem Moment erschien mir mein Titel „Generaldirektor“ wie eine Aufschrift auf einer Pappkrone. Und der Herbstwind, der durch den Hof wehte, schien die Buchstaben davonzutragen wie Blätter von den Bäumen.

Doch das war nicht alles. Hans und ich gingen ins Büro. Gewohnheitsmäßig setzte ich mich an den kleinen Tisch, den ich sonst wählte, wenn ich mit Menschen auf Augenhöhe sprechen wollte. Irgendwie erwartete ich, dass Hans den Sessel wählte, um Distanz zu markieren. Stattdessen setzte er sich direkt gegenüber.

„Kehren wir zum Flur zurück“, sagte er ohne Umschweife.

„Sie waren doch einverstanden, dass das nötig ist.“

„Mit der Idee, ja. Aber wir haben weder über den Zeitpunkt noch über die Umsetzung gesprochen. Haben Sie eine Ausschreibung gemacht? Sich mit den Stellvertretern beraten? Mit mir?“

Jedes seiner Worte pochte wie ein gleichmäßiger Hammerschlag in meinem Kopf. Nicht, weil er schrie. Im Gegenteil. Er sprach ruhig, präzise und sachlich. Und ich begriff, dass er recht hatte. Es ging nicht um die Renovierung. Ich war an etwas Wichtigerem gescheitert. Am Aufbau des Teams.

„Worin unterscheiden Sie sich von diesen diebischen Arbeitern, die Sie auch noch mit Mittagessen versorgen wollen?“, fuhr Hans fort. „Sie haben ebenfalls Geld des Unternehmens genommen und ausgegeben. Nur haben Sie es ungeschickt und ineffizient getan.“

„Sorry … Ich dachte, dass mir diese Vollmachten delegiert worden sind …“

„Delegiert?“ Er verschluckte sich fast an diesem Wort.

Ich glaube nicht, dass „Delegation“ zu seinem aktiven Wortschatz gehörte. Aber auch mir wurde in diesem Moment klar: Vertrauen steht nicht in der Stellenbeschreibung. Es kommt mit der Zeit. Man muss es sich verdienen. So handle ich selbst! Warum also hatte ich von anderen etwas anderes erwartet?

Alles in mir zog sich zusammen vor Scham und vor dem bitteren Schuldgefühl, das mir die Kehle zuschnürte. Ich hatte diejenigen enttäuscht, die mir mit meiner Ernennung zu dieser hohen Position Vertrauen geschenkt hatten.

Hans stand auf. Seine Stimme klang völlig emotionslos, wie ein Urteil.

„Von heute an werde ich Sie jeden Abend anrufen. Sie berichten, was Sie heute getan haben und was Sie morgen tun werden.“

Wie sich herausstellte, meinte Hans mit „Abend“ keineswegs meinen, sondern seinen eigenen, den deutschen. Wegen der zweistündigen Zeitverschiebung blieb ich ab sieben Uhr abends im Büro und wartete auf seinen Anruf. Meist meldete er sich gegen acht, fragte mit deutscher Gründlichkeit nach Details und gab neue Anweisungen.

Einer seiner ständigen Aufträge war es, die Drahtzieher der von den Arbeitern erdachten Masche zu finden und zu entlassen. Es schüttelte mich, sowohl wegen dieses Ansatzes als auch wegen der Rolle, die er mir dabei zuschrieb.

Um wirklich zu verstehen, was ich damals empfand, muss man die Zeit zurückdrehen und in meine Jugend eintauchen, in die Ära des verfaulten Sozialismus. Von den Tribünen klang das eine, in den Küchen flüsterte man das andere. Im Fernsehen sprach man vom „verwesenden Kapitalismus“, und im Alltag herrschte Bewunderung für alles Westliche. Die Kluft zwischen Wort und Tat überraschte längst niemanden mehr: Sie war zur Norm geworden.

Wir Jungen, von der Romantik der Bücher geprägt, suchten nach etwas Echtem und Wahrem, nach etwas, das Bestand hatte. Viele fanden es in dem, was man damals „blatnoi“ nannte. Heute ist dieses Wort fast verschwunden, so wie die Epoche, die es spiegelte. Doch damals war es voller Bedeutung.

Im „blatnoi“ verbanden sich kriminelles Wesen und romantischer Schimmer auf seltsame Weise. Eine Art sowjetischer Robin Hood, der außerhalb des Systems lebte, manchmal auch außerhalb des Gesetzes, aber einem inneren Kodex folgte, der den Respekt der Jungs im Hof hervorrief.

Einer der wichtigsten Grundsätze dieser Welt: die eigenen Leute nicht verraten.

Besonders in der Schule, unserem ersten Kontakt mit dem System, galt dieses ungeschriebene Gesetz. Alles dort wirkte falsch, fremd und von oben aufgedrückt, vor allem diese zur Schau gestellte gesellschaftliche Aktivität. Ein Held war derjenige, der schwieg, selbst unter Druck. Der nicht verriet.

Und wenn du einen Freund „verpfiffen“ hattest, dann hattest du verraten. Das war ein Makel. Mit dir spielte man nicht mehr Fußball, man lud dich nicht mehr ein, man grüßte dich nicht einmal.

Dieser Kodex blieb in mir, eingebrannt wie ein Tattoo. Genau deshalb traf mich Hans’ Forderung so hart. Ich empfand eher Mitgefühl für die Arbeiter, die ihre Leute nicht verrieten, als dass ich sie verurteilte. Und ich versuchte mit aller Kraft, Hans von Repressionen abzubringen und andere Wege zu finden.

Doch trotz all meiner Bemühungen war es vergeblich. Hans blieb unnachgiebig. Mehr noch, ich erkannte bald, dass mein abendlicher Bericht nur ein Teil des Spiels war. Bevor er mich anrief, hatte er bereits meine Stellvertreter gesprochen, ihre Version gehört und dann unsere Aussagen verglichen. Und ich zweifelte nicht: In diesem Schauspiel war meine Rolle nicht die eines Zeugen, sondern die eines Verdächtigen.

Die Stimmung im Büro wurde immer bedrückender. Immer öfter ertappte ich mich dabei, dass ich nur noch mit Widerwillen zur Arbeit ging. Zwölfstündige Arbeitstage, keine Zeit mehr für meine inzwischen so nötigen Spaziergänge und ständiger Stress zehrten an meiner Gesundheit und ließen mich innerlich ausbrennen.

Der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen brachte, war die zweite Gehaltsauszahlung nach dem neuen System. Schon bei der ersten gab es Merkwürdigkeiten, doch diesmal waren die Fehler unübersehbar. Ich ging die Berechnungen durch, durchforstete das Programm und fand den Fehler. Ich rief den Financial Controller an, der es programmiert hatte, und erklärte ihm das Problem. Er bestätigte: Ja, der Fehler existiert, aber wie man ihn behebt, wusste er nicht.

Ich legte Hans die Berechnungen vor: die des Programms, mit der Bestätigung des Autors, dass sie falsch waren, und meine, die richtigen. Dann fragte ich: Können wir nach den korrigierten Daten auszahlen?

Die Antwort war eindeutig:

„Nein. Zahlt, wie es das Programm berechnet hat.“

Allmählich wurde mir klar, wie sehr sich der Managementansatz unseres Unternehmens von dem unterschied, was ich in Norwegen gelernt und mit ganzem Herzen verinnerlicht hatte. Von Vertrauen konnte keine Rede sein. Es wurde nicht einmal versucht, es aufzubauen. Die Arbeiter galten offenbar nicht als Partner, sondern als Gegner, die man kontrollieren, einschränken und bis aufs Letzte auspressen musste.

In Deutschland hielten die Gewerkschaften dagegen. Das System beruhte auf einem empfindlichen Gleichgewicht zwischen Druck und Gegenwehr. In Russland dagegen waren die Gewerkschaften von der Welle der Veränderungen weggespült worden, und das Diktat von oben trieb alles ins Absurde.

Alles, was ich in Norwegen gelernt und woran ich ehrlich geglaubt hatte, funktionierte hier nicht. Es stand mir im Weg. Ich fand mich zwischen drei Feuern wieder: meiner Pflicht gegenüber der Firma, den Forderungen meiner Chefs und meinen eigenen Überzeugungen. Ich suchte nach einem Ausweg und fand keinen.

Und irgendwann begriff ich, dass es nur einen Weg gab. Zu gehen.

Meine Kündigung übergab ich Hans persönlich. Direkt in seine Hand.

Er zeigte keine Überraschung. Der Mundwinkel zuckte, und ich wusste nicht, ob es stille Zustimmung war oder Erleichterung darüber, dass ich ihm ein Problem abnahm.

Ich drehte mich um und ging hinaus.

Der Flur empfing mich mit Halbdunkel. Die Lampen an der Decke warfen ein mattes, ungleiches Licht. Alles schien erstarrt.

Es war, als würde jemand mich beobachten.

Schatten traten an den Wänden hervor. Sie schienen nicht vom Licht geworfen zu sein, sondern von innen zu kommen. Unter der frischen Farbe zeichneten sich die Konturen der Vergangenheit ab: abblätternde Anstriche, Rostflecken, die schiefe Ehrentafel mit den weißlichen, leeren Augenhöhlen dort, wo einst Fotos hingen.

Als erinnerten sich die Wände mehr als die Menschen.

Als würden sie mir nachsehen.

Ich blickte nicht zurück.

Doch ich spürte: Hinter mir blieben nicht nur Menschen, dort blieb auch der Mann, der ich nie geworden bin.